La sociedad ha cambiado y, con ella, las formas de relacionarnos, las expectativas de la ciudadanía y los conflictos a los que debemos dar respuesta.
También han cambiado las personas que se incorporan a nuestra profesión, por lo que hoy me pregunto si las estructuras policiales están evolucionando al mismo ritmo o si seguimos afrontando nuevas exigencias con formas de organización que apenas hemos revisado.
Hoy la sociedad pide conocimiento, sensibilidad, autocontrol y capacidad para decidir bajo presión, mientras debemos comprender situaciones complejas y actuar con información incompleta. Precisamente por esa responsabilidad, creo que necesitamos mirar hacia dentro y preguntarnos cómo estamos preparando y acompañando a quienes deben asumirla.
Escribo como policía, psicólogo y docente, y desde esas tres miradas me preocupa que podamos pasar años sin que nadie nos pregunte qué necesitamos para mejorar. Sabemos identificar quién destaca, quién cumple y quién parece haberse desconectado, aunque nos cuesta explicar qué hemos hecho para acompañar a cada uno.
Para comprender esas diferencias necesitamos un diagnóstico que relacione lo que observamos en la práctica policial con lo que sabemos sobre las personas. Así, ante dificultades operativas o problemas de coordinación, debemos preguntarnos también por el aprendizaje, la motivación, las relaciones y el desgaste.
Una dificultad puede responder a falta de preparación, inseguridad, instrucciones ambiguas o agotamiento, del mismo modo que puede existir una conducta que deba corregirse. Distinguirlo exige observar y escuchar, porque, si atribuimos cualquier problema al agente, podemos terminar recomendándole otro curso cuando lo que necesita cambiar es la manera de organizar el trabajo.
A partir de ese diagnóstico podemos concretar qué capacidades necesitamos y cómo reconocerlas, teniendo presente que aprobar una oposición acredita haber superado unas exigencias en un momento determinado, mientras que mantener y desarrollar la competencia durante décadas requiere atención continuada.
El criterio profesional se expresa al detectar que una situación está escalando, pedir apoyo a tiempo, explicar una decisión sin humillar o reconocer un error, de manera que, si valoramos esas capacidades, debemos poder describirlas, observarlas y, cuando resulte adecuado, cuantificarlas.
Por eso, decir que alguien “tiene actitud” o “carece de iniciativa” resulta insuficiente si no explicamos qué ha hecho, en qué circunstancias y qué esperamos que mejore; de lo contrario, una impresión puede convertirse en una etiqueta que condicione su trayectoria.
Ahora bien, cuantificar exige cuidado, porque contar intervenciones informa sobre el volumen de actividad, mientras que valorar la competencia requiere atender a su dificultad, ejecución y resultado. Necesitamos combinar indicadores, observación y contexto para que la evaluación abra una conversación útil, en la que el profesional conozca los criterios, aporte su perspectiva y reciba orientaciones concretas.
Una vez identificadas las fortalezas y las dificultades, aparece la responsabilidad de ayudar a avanzar, y ahí encuentro el sentido de la mentoría, porque entre saber qué debemos mejorar y conseguir hacerlo hay un recorrido que requiere práctica, conversación y seguimiento.
Un mentor puede revisar una intervención, explicar por qué detectó una amenaza o ayudar a encontrar alternativas, además de ofrecer un espacio donde preguntar sin que la duda se interprete como incapacidad. Ese acompañamiento resulta valioso para quien empieza, cambia de unidad o asume nuevas responsabilidades, incluidos los mandos, porque ascender modifica las funciones, pero aprender a dirigir personas requiere preparación.
Para ello hacen falta tiempo, objetivos y personas preparadas para acompañar, ya que la experiencia aporta recorrido, pero saber transmitirlo requiere escuchar, explicar y revisar el propio criterio. Quien acompaña también debe estar dispuesto a aprender de las preguntas que recibe.
Junto a esa necesidad de acompañamiento aparece otra preocupación: el conocimiento que se marcha cuando alguien se jubila o cambia de destino, especialmente cuando conoce un territorio, sus conflictos y sus personas con una profundidad que ningún informe recoge completamente.
Me pregunto si hemos creado oportunidades para compartir ese aprendizaje o si confiamos en que alguien haya coincidido con esos compañeros el tiempo suficiente para conservarlo.
Aunque la mentoría puede favorecer esa transmisión, necesitamos un compromiso organizativo más amplio que permita revisar intervenciones, recoger aprendizajes y preparar los relevos, convirtiendo la experiencia individual en conocimiento compartido. Al hacerlo, también debemos contrastar lo que transmitimos, porque algunas prácticas seguirán siendo útiles y otras necesitarán adaptarse.
Cuando pienso en la excelencia policial, pienso en este recorrido, desde comprender qué ocurre hasta conseguir que lo aprendido permanezca, pasando por reconocer las competencias y acompañar su desarrollo. Sin ese compromiso, resulta difícil esperar una mejora sostenida del servicio.
Todo ello llega a la ciudadanía, porque nuestra preparación y nuestras carencias terminan entrando en la vida de quienes nos necesitan. Por eso me pregunto si estamos dispuestos a dedicar al desarrollo de nuestros policías la misma exigencia que ponemos en sus resultados.
Jordi Balada Farré.
Policía local, psicólogo y docente.
